Cukup Satu Kartu Saja

Indosat dan Telkom menggarap layanan satu kartu untuk menjawab kebutuhan akan kepraktisan dan efisiensi. Seberapa efektif?

Edy Kurnia, Vice President Public & Marketing Communication PT Telkom Indonesia Tbk

Dunia sekarang cenderung menuntut kepraktisan dan kecepatan. Masyarakat mulai enggan dengan proses yang bertele-tele dan birokratis. Sebab itu, para pelaku industri pun kudu pandai-pandai menyikapi hal itu. Termasuk dalam memberikan produk dan layanan yang mengusung nilai kepraktisan dan kenyaman tersebut. Bila hal ini tidak dilakukan, ada kemungkinan konsumen akan lari kepada kompetitor yang produk dan layanannya lebih baik. Nah, kebutuhan ini sudah mulai ditangkap oleh para pemilik merek: Indosat dan PT Telkom Indonesia.

Kedua operator terkemuka ini kebetulan merilis program yang hampir sama, yakni single voucher—satu kartu untuk beberapa manfaat. Tapi, ada latar belakang yang berbeda mengapa kedua perusahaan tersebut mengeluarkan kartu tunggal ini. Indosat, misalnya, menjadikan branding sebagai salah satu alasan. “Ada dua cara memposisikan diri di depan pelanggan. Pertama, memakai merek korporat. Kedua, memakai merek produk atau sub merek. Nah, dengan satu kartu ini, kami ingin mengusung merek korporat. Mengingat juga Indosat datang dari tiga perusahaan yang merger di mana sub merek lebih dikenal saat itu,” kata Guntur S. Siboro, Direktur Marketing Indosat.

Sebelum ada voucer tunggal, sub merek lebih dikenal orang, seperti Mentari, Matrix, IM3, StarOne, maupun IM2. Masing-masing mempunyai karakter dan persepsi berbeda di benak pelanggan. “Ada empat sub merek yang bisa dilayani dalam satu kartu. Keempatnya diharapkan bisa ditautkan kepada satu merek payungnya, yakni Indosat. Baik sub merek maupun merek korporat Indosat sudah mempunyai ekuitas merek yang kuat,” imbuh Siboro.

Selain itu, kepraktisan bagi konsumen juga jadi alasan. Sebelumnya, pelanggan mengisi pulsa dengan kartu yang sesuai dengan nomor—tiap sub merek mengeluarkan nomor yang berbeda—yang dipakai. Untuk sebagian pelanggan, ini cukup merepotkan. Apalagi kalau datang ke gerai voucer dan tidak menemukan voucer yang dimaksud. Lama-lama orang akan meninggalkan merek tersebut karena keterbatasan voucer isi ulang. Sekarang, dengan satu kartu, pelanggan membeli pulsa IM3, Mentari, StarOne, dan broadband IM2.

Pelanggan, menurut Siboro, melihat isi ulang sekadar cara bayar. Sebab itu, pelanggan ingin cara bayar yang praktis. “Isi ulang bukan pendukung ekuitas merek. Itu hanya cara bayar. Wajar bila proses isi ulang kami satukan demi alasan kepraktisan. Selain itu, konsumen akan lebih mudah mendapatkannya. Voucer ini kan sebenarnya ‘uang’ dan ‘alat bayar’ ini tidak usah di-branding,” kata Siboro.

Tantangan dari proses isi ulang yang disatukan ini, menurut Siboro, masa periode aktifnya menjadi sama. Sekarang ini, 80–90 persen isi ulang yang paling besar volumenya adalah Rp 5.000 dan Rp 10.000. Siboro menangkap keunikan dalam diri konsumen Indonesia yang lebih senang membeli produk dalam kemasan kecil atau sachet. Siboro melihat ini disebabkan masyarakat Indonesia masih kurang percaya pada sistem. “Orang kita ingin meminimalisir kerugian dengan memilih format kecil. Padahal, kalau ditotal kebutuhannya sama juga dengan harga dalam kemasan besar. Secara psikologis, asalnya karena selama ini konsumen kurang diproteksi sehingga melahirkan ketidakpercayaan,” katanya.

Dari proses pengisian ulang pulsa, sekitar 80 persen adalah pengisian elektronik. Bahkan, di perkotaan sudah mencapai 90 persen. Lagi-lagi tuntutan kepraktisan. “Kami sendiri malah mendorong pengisian elektronik. Hal ini juga meminimalisir kecurian voucer. Tapi, tetap ada voucer fisik untuk memenuhi kebutuhan cadangan pulsa bagi mereka yang suka bepergian,” kata dia.

Selain itu, Indosat belakangan ini sedang mencoba membuat satu kartu perdana untuk beberapa merek. Uji coba sudah dilakukan di Luar Jawa. Dengan kartu perdana ini, selain bebas memilih merek, pelanggan juga bisa bebas memilih nomor kartu perdana yang ia kehendaki. “Semua proses aktivasi berjalan interaktif dengan kirim pesan singkat ke nomor tertentu. Ini menjadi inovasi baru dari kami. Ini pasti akan mengubah perilaku konsumen dalam memilih nomor perdana,” tandas Siboro.

Pengalaman Telkom

PT Telkom Indonesia Tbk juga meluncurkan program seperti Indosat yang dikenal dengan “Telkom Voucher”. Voucer ini merupakan produk kartu prabayar yang dapat digunakan untuk melakukan pengisian pulsa Telkom Flexi, membeli paket Yes TV, mengakses Telkom Hotspot, maupun isi ulang Speedy Prepaid. Rencananya, produk ini bakal dikembangkan lagi untuk seluruh produk layanan Grup Telkom.

Menurut Vice President Public & Marketing Communication PT Telkom, Edy Kurnia, terdapat sejumlah manfaat yang bisa didapat pelanggan jika menggunakan Telkom Voucher.

Pertama, pelanggan akan semakin mudah untuk membayar tagihan produk Telkom. Kedua, pelanggan bisa terbantu mengontrol keuangannya. Dengan Telkom Voucher, pelanggan bisa mengisi pulsa sesuai kebutuhan. Saat ini, Telkom Voucher memiliki sejumlah denominasi, mulai dari Rp 10 ribu sampai dengan Rp 100 ribu. Penggunaan voucer ini sangat mudah. Contohnya, jika mau melakukan pembelian voucer Yes TV melalui mekanisme potong pulsa Flexi pelanggan melalui HP Flexi, cukup ketik Yes TV*kode_smartcard*kode_paket. Sedangkan untuk Speedy Prepaid, ketik vspeedy*nominal*nomor_akun, lalu kirim ke 9147. Adapun untuk melakukan Telkom Hotspot tinggal mengikuti petunjuk top up hot spot melalui welcome page Telkom Hotspot.

Bagi Telkom, strategi bundling seperti ini turut memberi sejumlah keuntungan. Antara lain, efisiensi biaya dan memacu percepatan jumlah pelanggan nantinya. Terutama untuk ketiga produk yang masuk ke dalam bundling Telkom Voucher, yakni Speedy, Flexi, dan Yes TV.

Sekarang, jumlah pelanggan Speedy telah mencapai 1,4 juta dan diharapkan menjadi 1,8 juta pelanggan sampai akhir tahun ini. Sedangkan untuk Flexi, kini pelanggannya sudah mencapai 15,5 juta dan ditargetkan bisa menembus angka 18 juta di tahun 2010.

Untuk Yes TV yang total pelanggannya 230 ribu, diharapkan bisa menggaet sampai 330 ribu pelanggan. “Boleh dibilang, ini salah satu langkah Telkom dalam menerapkan prinsip low budget high impact,” tutur Edy.

Dengan kehadiran Telkom Voucher, diharapkan persepsi calon pelanggan terhadap produk Telkom semakin baik—seperti dinilai mudah, efisien, dan murah. Jika itu sudah tertanam di benak mereka, kemungkinan untuk menjadikan mereka sebagai pelanggan baru Telkom akan lebih besar.

Edy mengatakan Telkom Voucher sudah bisa diperoleh di seluruh wilayah Indonesia. Memang, dari segi penetrasi baru mencapai 70 persen sekarang. Namun, sampai akhir tahun 2010, dipastikan sudah mencapai 100 persen.

Sementara itu, distribusi voucer ini dilakukan melalui jaringan distribusi milik Telkom sendiri, seperti Plasa Telkom dan agen-agen Telkom resmi lainnya, serta melalui ritel modern, seperti Carrefour dan Alfamart.

Ke depan, perusahaan pelat merah ini juga berencana untuk mengembangkan kanal distribusinya guna meningkatkan penetrasi Telkom Voucher. Edy mengatakan sampai akhir tahun 2010, pihaknya menargetkan penjualan Telkom Voucher bisa menembus angka 80–100 ribu kartu. Boleh dibilang ini masih relatif sedikit bila dibanding dengan total pelanggan yang dimiliki oleh ketiga produk Telkom tersebut. Sebab itu, perlu adanya edukasi lebih intensif lagi ke pelanggan perihal produk bundling ini.

Posisi Telkom Voucher sangat jelas, yakni sebagai sarana alternatif untuk memudahkan pelanggan. Produk ini menjadi salah satu pilihan bagi pelanggan yang ingin memperoleh kemudahan dalam membayar tagihan produk-produk Telkom.

“Jadi, kalau masih ada pelanggan yang mau membayar dengan cara konvensional, tetap dipersilakan. Kami tetap akan melayani keduanya,” ujar nya. (iip)

Masihkah Iklan Diperlukan?

Iklan semakin mendapat tantangan di masa mendatang. Pemilihan media, kreativitas, dan perang iklan terus menjadi isu di masa depan. Bahkan, 50 persen iklan sebenarnya tidak menghasilkan apa-apa. Edisi ini mengangkat berbagai sudut pandang soal iklan di Indonesia. Apakah iklan masih menjadi alat yang ampuh? Bagaimana pandangan para orang iklan, pengiklan, maupun pengamat brand dalam soal iklan?

Di sebuah mal, 20 orang sedang menghadapi briefing dari sang supervisor. Sesekali mereka meneriakkan yel-yel, dan kemudian bubar untuk segera mencari prospek dari orang-orang yang lalu-lalang di dalam mal.

Perusahaan yang menjual alat-alat kesehatan di mal tersebut hampir-hampir tidak pernah mengeluarkan iklan. Mereka lebih mengandalkan tenaga penjual mereka yang setiap hari bergerilya mencari pelanggan di mal-mal. “Daripada uangnya untuk beriklan di televisi, mending dipakai untuk sewa tempat pameran di mal,” kata direktur pemasaran perusahaan tersebut.

Benarkah iklan semakin tidak diperlukan? Benarkah direct selling dan tenaga sales lebih punya kekuatan dibandingkan iklan? Berdasarkan survei MOM yang dilakukan oleh Majalah MARKETING, tampaknya direct selling semakin disukai oleh para marketer di Indonesia. Sementara, iklan televisi semakin menunjukkan sisi pesimis untuk bisa mendorong penjualan.

Mari lihat riset yang dilakukan asosiasi periklanan di AS sana. Dari hasil survei yang dilakukan, 73 persen pengiklan ternyata melihat tidak ada adanya kenaikan penjualan karena iklan. Herannya, kebanyakan marketer sadar bahwa 50 persen uang yang dihabiskan untuk iklan sebenarnya sia-sia. Cuma masalahnya, mereka juga tidak mengetahui di media mana saja iklan tersebut menjadi sia-sia.

Ida Bagus Yudi Suryanata, Client Solutions Director, The Nielsen Company, juga melihat tantangan yang cukup besar dihadapi oleh para pengiklan. Menurut dia, ritel modern telah menggerakkan perubahan dalam perilaku pembelian. Jika sebelumnya konsumen sudah memutuskan merek sebelum masuk toko. Sekarang, konsumen sering mengubah keputusan saat masuk ke ritel. Oleh karena itu, tantangannya adalah pergeseran dari pre-store communication menjad in-store communication.

Ledakan media memang menjadi akar penyebab turunnya efektivitas iklan. Iklan, bagaimanapun harus menemukan medium untuk bercokol. Kalau 30 tahun yang lalu Indonesia hanya punya satu saluran televisi, kini konsumen sudah kebanjiran program acara dari banyak saluran televisi. Kehadiran remote televisi juga semakin menambah kesulitan para pengiklan. Acara-acara favorit tidak menjamin pemirsa bisa mempertahankan atensinya terus-menerus. Toh, begitu iklan, mereka siap berpindah ke acara-acara yang lain. Oleh karenanya, jangan berharap bahwa iklan kita bisa sukses di acara yang punya rating tinggi.

Selain dari sisi jumlah, jenis media pun mengalami perkembangan. Kini, selain in-store media, mulai bermunculan internet dan mobile advertising. Ditambah majalah, koran, radio, dan billboard, maka tidak mengherankan kalau pengiklan harus semakin pintar memanfaatkan media yang ada. Apalagi sifat media modern ini banyak yang personal. Jika dulu, pengiklan cukup meletakkan merek di satu-dua stasiun televisi ataupun koran nasional. Kini, pengiklan harus melirik media-media seperti majalah yang tersegmentasi, ataupun radio dan televisi yang berskala lokal.

Apalagi, konsumen juga semakin mobile. Gerakan mereka semakin menyulitkan para marketer untuk bisa bergantung di satu media saja. Artinya, marketer harus semakin fleksibel dalam memainkan media-media yang ada.

Harris Thajeb, ketua P3I, melihat bahwa media-media tradisional seperti televisi, majalah, dan koran masih berperan besar. Di dunia sendiri, beriklan di internet porsinya masih tak lebih 5 persen dari total bujet promosi perusahaan. Apalagi, di Indonesia, media internet masih belum banyak dipakai, sekalipun pertumbuhannya juga tergolong cepat.

Dengan segala tantangan ini, mau tidak mau kreativitas harus semakin maksimal dimanfaatkan. Tidak hanya soal pemilihan media, tetapi juga pesan dan “seni” yang ditampilkan dalam iklan tersebut.

Greg Stuart, pakar periklanan yang sempat mampir di Indonesia, mengatakan bahwa orang-orang di dunia periklanan bukannya kering ide. Mereka adalah orang-orang hebat yang menguasai bidangnya. Namun demikian, landscape marketing yang dihadapi kini memang mengalami perubahan. Hal ini kadang-kadang membuat para marketer seperti menjadi irasional dalam mengeluarkan bujet. Sementara, return dari iklan itu sendiri juga semakin sulit diukur.

Iklan bukanlah segala-galanya dalam dunia marketing. Ada banyak variabel yang membuat keberhasilan sebuah merek, dan hal itu tidak bisa diletakkan semuanya pada iklan. Di sisi lain, iklan dianggap mampu mempengaruhi perilaku seseorang. Maksudnya, iklan bisa menciptakan kebutuhan dari si konsumen. Dari tadinya tidak butuh menjadi butuh. Makanya, tidak mengherankan banyak marketer meletakkan segala sesuatunya pada iklan.

Mitos ini dibantah, salah satunya oleh Gerard Tellis, PhD., penulis buku Effective Advertising, yang mengatakan bahwa iklan tidaklah menciptakan consumer needs. “Semua orang sudah butuh sebuah mesin yang bisa menyimpan ratusan lagu sejak dulu. Jadi, bukan gara-gara iklan iPod kemudian membentuk habit baru di konsumen.”

Gerard pun mengingatkan bahwa efek iklan itu tidak bersifat instan. Pertama, dibutuhkan waktu bagi konsumen untuk bisa menerima iklan tersebut. Dari situ, prosesnya masih tertarik dulu, baru kemudian termotivasi untuk membeli. Artinya, ketertarikan konsumen bukan berarti membuat mereka langsung membeli. Ada hal-hal positif terlebih dahulu yang membuat mereka membeli. Misalnya, pengaruh dari orang lain, daya beli, dan lain-lain.

Makanya, iklan yang menarik tidak selalu berhasil. Marketer harus punya keahlian terlebih dulu untuk menggali motivasi apa yang membuat konsumen membeli suatu produk. Artinya, riset harus sering-sering dilakukan sebelum melakukan eksekusi iklan.

Inilah sebenarnya “dosa” terbesar marketer. Melepaskan tanggung jawab ini dan membiarkan para agensi periklanan membuat iklan yang semenarik mungkin. Sementara, si agensi iklan, agar meyakinkan dan menang pitching, merasa paham sekali soal produk klien. Padahal, memahami perilaku konsumen atas produk tersebut jauh lebih penting ketimbang produk si klien.

Marketer dan agensi iklan seharusnya menjalankan kolaborasi dengan baik. Greg Stuart mengatakan, salah satu kegagalan promosi melalui iklan adalah proses yang kurang diikuti dengan baik oleh Marketer. Mereka kurang mau terlibat dalam semua proses, apalagi jika mereka sudah merasa mengeluarkan banyak uang untuk agensi mereka. Yang diinginkan oleh para chief marketing officer (CMO) cuma hasil dari iklan tersebut, alias apakah iklan tersebut sukses atau tidak.

Unilever adalah salah satu perusahaan yang percaya pada kekuatan iklan. Namun kalau ditanya, orang-orang di dalam Unilever ini selalu menampik bahwa kekuatan bujet iklanlah yang membuat produk-produk mereka sukses di pasaran. Harus diakui pula, iklan-iklan keluaran Unilever juga selalu memukau. Simak saja iklan Pepsodent akhir-akhir ini, tentang seorang ayah yang mengajarkan anaknya untuk rajin menggosok gigi. Menakut-nakuti anak supaya mau menurut adalah budaya orang Indonesia. Namun, cara penyampaiannya dibuat humoris, karena anak sekarang pun terlihat kritis kalau ditakut-takuti oleh orang tuanya. Kreativitas ini muncul tak lain karena riset yang rajin mereka lakukan.

Salah satu perilaku-konsumen lain yang sering tidak dipahami oleh para pembuat iklan adalah bahwa orang Indonesia tidak suka yang rumit-rumit. Mengutip pernyataan Handi Irawan dalam sebuah seminar, orang Indonesia itu jangan dikasih iklan-iklan yang membuat dahi merek berkerut. Sampaikan pesan dengan mudah, jelas, dan langsung. Terlalu banyak hal yang tersembunyi dalam iklan membuat konsumen Indonesia tidak mudah menangkap pesan dari iklan tersebut.

Kelemahan lain, menurut Greg, adalah konsep operasional yang tidak dibangun pada saat menjalankan sebuah proyek periklanan. Konsep operasional menyangkut langkah-langkah eksekusi dan juga contigency plan. Selain itu, juga perlu diperjelas definisi dari kesuksesan iklan yang akan dieksekusi. Kalau ingin memperbesar awareness, frekuensi beriklan mungkin menjadi masalah pokok yang harus turut dibicarakan. Jika urusannya membuat konsumen tertarik, unsur visual dan tema iklan mungkin harus lebih kuat, dan sebagainya.

Jadi, tetap saja iklan bukanlah sesuatu yang instan bisa menghasilkan penjualan. Sama halnya dengan menaruh produk di ritel, pasti ada beberapa persen yang kembali (retur) karena tidak dibeli. Namun demikian, kita tidak bisa mengurangi secara drastis jumlah barang yang didistribusikan lewat ritel tersebut. Bagaimanapun, jumlah barang yang di-display dan jumlah stok barang (jika sewaktu-waktu habis) harus tetap ada.

Demikian halnya dengan iklan, waste itu selalu ada karena kita tidak bisa mengetahui secara tepat iklan yang mana dan di mana iklan tersebut mendapat respons positif. Yang paling mungkin adalah dengan melakukan riset terus-menerus dan mencegah supaya jangan terlalu terjadi waste dalam komunikasi. [miftah]

Cukupkah Jumlah Tim Marketing Saya?

Dengan posisi Anda sebagai manajer, GM, direktur pemasaran, atau CMO, salah satu permintaan yang sering kita dapatkan dari anak buah adalah berhubungan dengan penambahan jumlah tenaga pemasaran atau penjualan. Kepala cabang beralasan bahwa salah satu kesulitan yang dihadapi untuk menaikkan penjualan adalah karena kurangnya tenaga penjual. Bagian promosi menetapkan bahwa aktivitas promosi seperti below the line, tidak banyak dapat dilakukan karena jumlah tim yang tidak memadai. Jadi, kekurangan jumlah tenaga pemasaran dan penjualan seringkali menjadi alasan terbaik kalau angka-angka penjualan tidak menggembirakan.

Lantas, sebagai pimpinan, apa yang menjadi respons Anda? Well, yang paling sering dikatakan—saya duga—adalah, “…coba tim yang sudah ada, perlu dimaksimalkan. Mereka harus bekerja lebih produktif,” atau “…manajemen sudah memutuskan untuk tidak merekrut karyawan baru,” atau juga, “ehm…, coba dihitung berapa kebutuhan tenaga baru. Pokoknya, selama masih bisa meningkatkan penjualan, silakan saja untuk menambah tenaga baru.” Untuk respons yang ketiga ini, manajemen seringkali juga tidak memberikan petunjuk yang lebih jelas.

Lalu, apakah ada konsep atau petunjuk bagi manajemen untuk membuat keputusan mengenai hal ini? Tentu saja! Berbagai aspek kualitatif atau kuantitatif dapat kita gunakan untuk membantu membuat keputusan. Mempunyai jumlah tenaga pemasar dan penjualan yang terlalu sedikit, berarti perusahaan telah kehilangan kesempatan untuk mendapatkan penjualan. Kehilangan kesempatan ini, bila kemudian diakumulasikan dalam jangka panjang, bisa membuat kerugian yang lebih besar. Perusahaan menjadi lebih sulit bertumbuh; perusahaan harus mengeluarkan biaya yang lebih besar untuk merebut 1 persen pangsa pasar di kemudian hari; atau perusahaan harus mengeluarkan biaya yang lebih besar lagi di tahun-tahun mendatang untuk menciptakan loyalitas dan ekuitas merek yang kuat. Perusahaan juga tidak mampu meluncurkan produk atau bisnis baru yang lebih baik dan lebih cepat. Maklum, semua tim yang bekerja, sudah memiliki beban yang besar untuk mengerjakan hal-hal yang rutin.

Kelebihan tenaga pemasar dan penjual tentunya menjadi beban biaya yang langsung mengurangi keuntungan perusahaan. Kelebihan tenaga kerja ini juga membuat produktivitas tim lain menjadi lebih rendah dan mengakibatkan budaya kerja yang tidak produktif. Jadi, dari dua kondisi ekstrim ini, perusahaan pastilah ada pada posisi yang tidak optimal.

Tes Kecukupan

Ada beberapa tes yang dapat digunakan perusahaan untuk melihat jumlah tenaga pemasaran dan penjualan yang optimal. Tes pertama yang paling gampang disebut dengan customer test. Mari kita bayangkan untuk semua perusahaan distributor consumer goods yang biasanya memiliki tim tenaga penjual yang relatif besar. Mereka melayani banyak outlet atau toko-toko ritel di seluruh Indonesia.

Kalau kita memiliki tenaga penjualan yang kurang, maka komentar banyak pelanggan kita adalah keluhan bahwa tenaga penjual atau salesman kita sulit diakses. Salesman dipersepsi memberikan perhatian yang kurang dan pelanggan cenderung jarang mendapatkan info dari salesman karena kesibukan mereka yang sangat tinggi. Di sisi lain, apabila perusahaan kita memiliki terlalu banyak tenaga penjualan, maka banyak pelanggan akan cenderung menghindar untuk bertemu. Pelanggan merasa bahwa mereka terlalu banyak berhubungan dengan tenaga penjual kita. Nah, dari kondisi ini, Anda bisa melakukan observasi, manakah yang paling sering dikemukakan oleh para pelanggan Anda.

Tes yang kedua berhubungan dengan motivasi. Biasanya, bila jumlah tenaga penjualan terlalu sedikit, pekerjaan menjadi sangat banyak dan mereka harus bekerja ekstra waktu. Maka, motivasi mereka akan turun. Mereka merasa bahwa tugas yang dibebankan kepada mereka sudah terlalu banyak. Demikian juga, bila jumlah tenaga penjualan terlalu banyak, motivasi pun menurun. Mereka mulai khawatir untuk memikirkan siapa yang akan dimutasi atau dikurangi. Situasi seperti ini pastilah membuat motivasi kerja akan menurun karena adanya ketidakpastian.

Kedua tes di atas relatif sangat kualitatif dan mudah diobservasi. Walaupun demikian, tentunya bukanlah tes yang memiliki validitas yang tinggi. Kedua tes tersebut sangat baik sebagai indikasi awal mengenai kecukupan tenaga pemasaran atau penjualan sebuah perusahaan.

Tes yang ketiga adalah benchmarking test. Dalam hal ini, kita perlu untuk mencari informasi mengenai jumlah tim yang dimiliki pesaing dan dibandingkan dengan besarnya revenue, atau banyaknya pelanggan yang dilayani. Kalau kita memiliki tenaga penjual sebanyak 100 dan pesaing kita punya 200 tenaga, tetapi penjualan kita hanya 30 persen dari pesaing, ini sudah menjadi indikasi yang kuat bahwa jumlah salesman kita terlalu banyak dibandingkan dengan pesaing. Dalam konteks benchmarking, salah satu pertanyaannya adalah, “Siapa yang menjadi pesaing, yang digunakan sebagai acuan?” Yang harus Anda ambil adalah pemegang pangsa pasar tertinggi. Kalau perusahaan Anda merupakan pemimpin pasar, maka yang dipilih adalah pesaing terdekatnya.

Tes keempat, salah satu yang terbaik adalah yang disebut activity test. Melakukan benchmarking adalah hal yang baik, tetapi bagaimana kalau semua pesaing kita juga tidak optimal? Ini tentunya juga sangat berbahaya untuk membuat keputusan. Maka saya menyarankan, tes keempat ini adalah tes yang wajib dilakukan untuk mendapatkan angka paling optimal dalam hal jumlah tenaga pemasaran dan penjualan kita. Dengan menggunakan tes ini, maka perusahaan harus mulai memikirkan keseluruhan aktivitas yang akan dikerjakan oleh tenaga pemasaran.

Misalkan saja, perusahaan memiliki 10 salesman. Mereka harus melayani sebanyak 1.000 outlet. Kemudian kita bertanya, apakah 10 salesman ini merupakan jumlah yang cukup. Untuk itu, langkah pertama adalah dengan melihat aktivitas apa saja yang harus dilakukan oleh tenaga penjual. Mereka harus menghabiskan waktu untuk masalah administrasi atau persiapan sebelum menemui pelanggan. Mereka juga harus menemui pelanggan dan setiap pelanggan memiliki frekuensi kunjungan yang berbeda-beda, tergantung besar kecilnya order. Salesman juga menghabiskan waktu di jalan. Bisa jadi, mereka juga terlibat dalam pengiriman barang dan aktivitas lain. Intinya, keseluruhan aktivitas ini kemudian diperhitungkan untuk melihat kebutuhan waktu.

Misalnya saja, setiap outlet ternyata membutuhkan waktu sebanyak dua jam per bulan. Ini termasuk keseluruhan aktivitas yang membuat target bisa tercapai. Maka untuk 1.000 outlet, dibutuhkan sebanyak 2.000 jam. Total waktu kerja per salesman per hari adalah tujuh jam efektif. Bila dikalikan 20 hari kerja per bulan, maka diperoleh total waktu adalah 140 jam per bulan. Jadi, idealnya jumlah salesman yang dibutuhkan adalah 2.000 jam/140 jam=14 atau 15 salesman. Kenyataannya, perusahaan hanya memiliki 10 salesman. Dengan melihat angka-angka ini, perusahaan perlu merekrut empat atau lima tenaga salesman baru.

Activity test ini juga merupakan tes terbaik yang digunakan untuk perusahaan B to B, yaitu perusahaan yang pelanggannnya adalah juga perusahaan. Hanya saja, aktivitas penjualan untuk jenis perusahaan ini jauh lebih kompleks, karena selain lama dan panjangnya proses, pelanggan memiliki decision making unit yang minimal terdiri dari decision maker, influencer, dan user. Manajemen perlu untuk membuat selling pipe line mulai dari aktivitas untuk mencari prospek, hingga menjadi pelanggan yang memberikan order.

Kelebihan dari tes keempat ini, manajemen dipaksa untuk memikirkan rencana ke depan. Apakah mereka akan melakukan ekspansi? Apakah akan menambah pelanggan baru? Apakah ada aktivitas tenaga penjual yang perlu ditambah atau malah dikurangi? Apakah selain salesman, ada pihak-pihak lain yang diminta untuk melakukan penjualan? Dengan memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini, manajer atau direktur penjualan baru akan mampu untuk membuat activity test.

Tes terakhir adalah financial test. Ini merupakan salah satu bentuk evaluasi yang melibatkan bagian keuangan. Menambah tenaga kerja di bidang pemasaran atau penjualan adalah sebuah investasi. Karena merupakan investasi, penambahan tenaga kerja hanya diperbolehkan kalau memang mencapai ROI yang ditetapkan perusahaan. Jadi, bila merekrut salesman baru membutuhkan gaji Rp 2 juta dan biaya-biaya lain sebanyak Rp 3 juta, maka total biaya per penambahan salesman adalah Rp 5 juta. Dengan begitu, angka kontribusi profit tambahan yang harus diperoleh oleh salesman baru tersebut adalah Rp 5 juta per bulan. Bila jumlahnya lebih kecil dari angka ini, berarti perusahaan akan merugi dan lebih baik untuk tidak melakukan penambahan. Kalau perusahaan menetapkan ROI sebesar 20 persen, maka minimal kontribusi profit sebelum dikurangi biaya salesman dari penambahan salesman yang baru adalah Rp 6 juta per bulan. Jadi, minimal harus diperoleh penambahan Rp 1 juta untuk setiap penambahan satu salesman.

Inilah berbagai tes yang dapat dilakukan untuk membantu perusahaan memberikan jawaban atas optimalisasi jumlah tenaga kerja di pemasaran atau di bagian penjualan. Kita bisa melihat bahwa membuat perhitungan untuk tenaga penjualan atau salesman jauh lebih mudah dibandingkan dengan tenaga lain, seperti tenaga promosi yang tidak berhubungan langsung dengan penjualan. Untuk para manajer atau direktur yang membawahi tenaga pemasaran seperti promosi, tes ketiga dan keempat adalah pilihan yang terbaik.

Bagaimana dengan jumlah tenaga pemasaran di perusahaan Anda? Bagaimana jumlah salesman Anda? Apakah terlalu banyak, atau terlalu sedikit? Mari lakukan berbagai tes di atas. Ini juga untuk menghindari kebiasaan dari anak buah yang selalu mengatakan, “…jumlah tenaga penjualan kita kurang!” Sungguhkah?

Cukupkah Jumlah Tim Marketing Saya?

Dengan posisi Anda sebagai manajer, GM, direktur pemasaran, atau CMO, salah satu permintaan yang sering kita dapatkan dari anak buah adalah berhubungan dengan penambahan jumlah tenaga pemasaran atau penjualan. Kepala cabang beralasan bahwa salah satu kesulitan yang dihadapi untuk menaikkan penjualan adalah karena kurangnya tenaga penjual. Bagian promosi menetapkan bahwa aktivitas promosi seperti below the line, tidak banyak dapat dilakukan karena jumlah tim yang tidak memadai. Jadi, kekurangan jumlah tenaga pemasaran dan penjualan seringkali menjadi alasan terbaik kalau angka-angka penjualan tidak menggembirakan.

Lantas, sebagai pimpinan, apa yang menjadi respons Anda? Well, yang paling sering dikatakan—saya duga—adalah, “…coba tim yang sudah ada, perlu dimaksimalkan. Mereka harus bekerja lebih produktif,” atau “…manajemen sudah memutuskan untuk tidak merekrut karyawan baru,” atau juga, “ehm…, coba dihitung berapa kebutuhan tenaga baru. Pokoknya, selama masih bisa meningkatkan penjualan, silakan saja untuk menambah tenaga baru.” Untuk respons yang ketiga ini, manajemen seringkali juga tidak memberikan petunjuk yang lebih jelas.

Lalu, apakah ada konsep atau petunjuk bagi manajemen untuk membuat keputusan mengenai hal ini? Tentu saja! Berbagai aspek kualitatif atau kuantitatif dapat kita gunakan untuk membantu membuat keputusan. Mempunyai jumlah tenaga pemasar dan penjualan yang terlalu sedikit, berarti perusahaan telah kehilangan kesempatan untuk mendapatkan penjualan. Kehilangan kesempatan ini, bila kemudian diakumulasikan dalam jangka panjang, bisa membuat kerugian yang lebih besar. Perusahaan menjadi lebih sulit bertumbuh; perusahaan harus mengeluarkan biaya yang lebih besar untuk merebut 1 persen pangsa pasar di kemudian hari; atau perusahaan harus mengeluarkan biaya yang lebih besar lagi di tahun-tahun mendatang untuk menciptakan loyalitas dan ekuitas merek yang kuat. Perusahaan juga tidak mampu meluncurkan produk atau bisnis baru yang lebih baik dan lebih cepat. Maklum, semua tim yang bekerja, sudah memiliki beban yang besar untuk mengerjakan hal-hal yang rutin.

Kelebihan tenaga pemasar dan penjual tentunya menjadi beban biaya yang langsung mengurangi keuntungan perusahaan. Kelebihan tenaga kerja ini juga membuat produktivitas tim lain menjadi lebih rendah dan mengakibatkan budaya kerja yang tidak produktif. Jadi, dari dua kondisi ekstrim ini, perusahaan pastilah ada pada posisi yang tidak optimal.

Tes Kecukupan

Ada beberapa tes yang dapat digunakan perusahaan untuk melihat jumlah tenaga pemasaran dan penjualan yang optimal. Tes pertama yang paling gampang disebut dengan customer test. Mari kita bayangkan untuk semua perusahaan distributor consumer goods yang biasanya memiliki tim tenaga penjual yang relatif besar. Mereka melayani banyak outlet atau toko-toko ritel di seluruh Indonesia.

Kalau kita memiliki tenaga penjualan yang kurang, maka komentar banyak pelanggan kita adalah keluhan bahwa tenaga penjual atau salesman kita sulit diakses. Salesman dipersepsi memberikan perhatian yang kurang dan pelanggan cenderung jarang mendapatkan info dari salesman karena kesibukan mereka yang sangat tinggi. Di sisi lain, apabila perusahaan kita memiliki terlalu banyak tenaga penjualan, maka banyak pelanggan akan cenderung menghindar untuk bertemu. Pelanggan merasa bahwa mereka terlalu banyak berhubungan dengan tenaga penjual kita. Nah, dari kondisi ini, Anda bisa melakukan observasi, manakah yang paling sering dikemukakan oleh para pelanggan Anda.

Tes yang kedua berhubungan dengan motivasi. Biasanya, bila jumlah tenaga penjualan terlalu sedikit, pekerjaan menjadi sangat banyak dan mereka harus bekerja ekstra waktu. Maka, motivasi mereka akan turun. Mereka merasa bahwa tugas yang dibebankan kepada mereka sudah terlalu banyak. Demikian juga, bila jumlah tenaga penjualan terlalu banyak, motivasi pun menurun. Mereka mulai khawatir untuk memikirkan siapa yang akan dimutasi atau dikurangi. Situasi seperti ini pastilah membuat motivasi kerja akan menurun karena adanya ketidakpastian.

Kedua tes di atas relatif sangat kualitatif dan mudah diobservasi. Walaupun demikian, tentunya bukanlah tes yang memiliki validitas yang tinggi. Kedua tes tersebut sangat baik sebagai indikasi awal mengenai kecukupan tenaga pemasaran atau penjualan sebuah perusahaan.

Tes yang ketiga adalah benchmarking test. Dalam hal ini, kita perlu untuk mencari informasi mengenai jumlah tim yang dimiliki pesaing dan dibandingkan dengan besarnya revenue, atau banyaknya pelanggan yang dilayani. Kalau kita memiliki tenaga penjual sebanyak 100 dan pesaing kita punya 200 tenaga, tetapi penjualan kita hanya 30 persen dari pesaing, ini sudah menjadi indikasi yang kuat bahwa jumlah salesman kita terlalu banyak dibandingkan dengan pesaing. Dalam konteks benchmarking, salah satu pertanyaannya adalah, “Siapa yang menjadi pesaing, yang digunakan sebagai acuan?” Yang harus Anda ambil adalah pemegang pangsa pasar tertinggi. Kalau perusahaan Anda merupakan pemimpin pasar, maka yang dipilih adalah pesaing terdekatnya.

Tes keempat, salah satu yang terbaik adalah yang disebut activity test. Melakukan benchmarking adalah hal yang baik, tetapi bagaimana kalau semua pesaing kita juga tidak optimal? Ini tentunya juga sangat berbahaya untuk membuat keputusan. Maka saya menyarankan, tes keempat ini adalah tes yang wajib dilakukan untuk mendapatkan angka paling optimal dalam hal jumlah tenaga pemasaran dan penjualan kita. Dengan menggunakan tes ini, maka perusahaan harus mulai memikirkan keseluruhan aktivitas yang akan dikerjakan oleh tenaga pemasaran.

Misalkan saja, perusahaan memiliki 10 salesman. Mereka harus melayani sebanyak 1.000 outlet. Kemudian kita bertanya, apakah 10 salesman ini merupakan jumlah yang cukup. Untuk itu, langkah pertama adalah dengan melihat aktivitas apa saja yang harus dilakukan oleh tenaga penjual. Mereka harus menghabiskan waktu untuk masalah administrasi atau persiapan sebelum menemui pelanggan. Mereka juga harus menemui pelanggan dan setiap pelanggan memiliki frekuensi kunjungan yang berbeda-beda, tergantung besar kecilnya order. Salesman juga menghabiskan waktu di jalan. Bisa jadi, mereka juga terlibat dalam pengiriman barang dan aktivitas lain. Intinya, keseluruhan aktivitas ini kemudian diperhitungkan untuk melihat kebutuhan waktu.

Misalnya saja, setiap outlet ternyata membutuhkan waktu sebanyak dua jam per bulan. Ini termasuk keseluruhan aktivitas yang membuat target bisa tercapai. Maka untuk 1.000 outlet, dibutuhkan sebanyak 2.000 jam. Total waktu kerja per salesman per hari adalah tujuh jam efektif. Bila dikalikan 20 hari kerja per bulan, maka diperoleh total waktu adalah 140 jam per bulan. Jadi, idealnya jumlah salesman yang dibutuhkan adalah 2.000 jam/140 jam=14 atau 15 salesman. Kenyataannya, perusahaan hanya memiliki 10 salesman. Dengan melihat angka-angka ini, perusahaan perlu merekrut empat atau lima tenaga salesman baru.

Activity test ini juga merupakan tes terbaik yang digunakan untuk perusahaan B to B, yaitu perusahaan yang pelanggannnya adalah juga perusahaan. Hanya saja, aktivitas penjualan untuk jenis perusahaan ini jauh lebih kompleks, karena selain lama dan panjangnya proses, pelanggan memiliki decision making unit yang minimal terdiri dari decision maker, influencer, dan user. Manajemen perlu untuk membuat selling pipe line mulai dari aktivitas untuk mencari prospek, hingga menjadi pelanggan yang memberikan order.

Kelebihan dari tes keempat ini, manajemen dipaksa untuk memikirkan rencana ke depan. Apakah mereka akan melakukan ekspansi? Apakah akan menambah pelanggan baru? Apakah ada aktivitas tenaga penjual yang perlu ditambah atau malah dikurangi? Apakah selain salesman, ada pihak-pihak lain yang diminta untuk melakukan penjualan? Dengan memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini, manajer atau direktur penjualan baru akan mampu untuk membuat activity test.

Tes terakhir adalah financial test. Ini merupakan salah satu bentuk evaluasi yang melibatkan bagian keuangan. Menambah tenaga kerja di bidang pemasaran atau penjualan adalah sebuah investasi. Karena merupakan investasi, penambahan tenaga kerja hanya diperbolehkan kalau memang mencapai ROI yang ditetapkan perusahaan. Jadi, bila merekrut salesman baru membutuhkan gaji Rp 2 juta dan biaya-biaya lain sebanyak Rp 3 juta, maka total biaya per penambahan salesman adalah Rp 5 juta. Dengan begitu, angka kontribusi profit tambahan yang harus diperoleh oleh salesman baru tersebut adalah Rp 5 juta per bulan. Bila jumlahnya lebih kecil dari angka ini, berarti perusahaan akan merugi dan lebih baik untuk tidak melakukan penambahan. Kalau perusahaan menetapkan ROI sebesar 20 persen, maka minimal kontribusi profit sebelum dikurangi biaya salesman dari penambahan salesman yang baru adalah Rp 6 juta per bulan. Jadi, minimal harus diperoleh penambahan Rp 1 juta untuk setiap penambahan satu salesman.

Inilah berbagai tes yang dapat dilakukan untuk membantu perusahaan memberikan jawaban atas optimalisasi jumlah tenaga kerja di pemasaran atau di bagian penjualan. Kita bisa melihat bahwa membuat perhitungan untuk tenaga penjualan atau salesman jauh lebih mudah dibandingkan dengan tenaga lain, seperti tenaga promosi yang tidak berhubungan langsung dengan penjualan. Untuk para manajer atau direktur yang membawahi tenaga pemasaran seperti promosi, tes ketiga dan keempat adalah pilihan yang terbaik.

Bagaimana dengan jumlah tenaga pemasaran di perusahaan Anda? Bagaimana jumlah salesman Anda? Apakah terlalu banyak, atau terlalu sedikit? Mari lakukan berbagai tes di atas. Ini juga untuk menghindari kebiasaan dari anak buah yang selalu mengatakan, “…jumlah tenaga penjualan kita kurang!” Sungguhkah?

NEC Perkenalkan 4 Produk Terbaru Untuk Solusi Retail

Acara press conference NEC yang memperkenalkan 4 produk terbarunya di Grand Hyatt Jakarta

PT NEC Indonesia – subsidiari dari NEC Corp – Jepang, memperkenalkan 4 point of sale (POS) systems terbaru untuk bisnis retail di pasar Indonesia. Ke-empat produk POS systems terbaru tersebut adalah TWINPOS3700G2, TWINPOS5500Ui, TWINPOS3500SE, dan TWINPOS3500B1.

Takeshi Tsukamoto – President Director PT NEC Indonesia mengatakan, pasar Indonesia sangat menarik karena tidak mengalami pelambatan laju pertumbuhan ekonomi akibat krisis global seperti yang dialami Negara-negara lain. Selain itu, kondisi pasar retail di Indonesia semakin berkembang pesat selama dua tahun belakangan ini, khususnya di kota-kota besar dan mencapai pertumbuhan sebesar 9,3% di kwarter pertama tahun 2010 ini. “Ini saat yang tepat untuk menawarkan sebuah solusi POS systems untuk industri retail di Indonesia,” kata Tsukamoto kepada para wartawan saat jumpa pers di Grand Hyatt Jakarta, Rabu (4/8) lalu.

Sementara itu, Kazunobu Waki – General Manager Global Retail and Service Solution Division NEC Corp mengatakan, NEC memiliki pengalaman luas dalam mengimplementasikan solusi retail untuk pengecer lokal dan global selama puluhan tahun. “Pelanggan kami akan menemukan solusi yang mudah dan nyaman, dan akan mendapatkan keuntungan dari keahlian kami dalam menghadirkan solusi dari usaha ritel mereka,” katanya.

Adam Suhartanto – Project Manager SI Departement PT NEC Indonesia menambahkan, di industri ritel tanah air saat ini, 7-Eleven adalah pengguna untuk POS systems dari produk keluaran NEC Corp ini. Rencananya, POS system juga akan membidik pasar yang lebih luas lagi seperti supermarket besar dan kecil. “Kedepan, kami juga akan masuk ke supermarket besar maupun kecil,” ujarnya.

(Harry Tanoso/Majalah MARKETING)

77 Kontainer Daging Ilegal Dilarang Masuk RI

Dirjen Peternakan Prabowo Respatiyo Caturroso mengaku tidak mau meneken Surat Pemberitahuan Pemasukan (SPP) 77 kontainer yang berisi daging impor. Alasannya, impor daging tersebut tidak sesuai dengan prosedur, sehingga tidak diizinkan masuk ke pasar Indonesia.

"Saya tidak mau teken. Kalau saya teken nanti melanggar Undang-Undang," ujar Dirjen Peternakan Prabowo kepada VIVAnews.com di Jakarta, Kamis, 10 Februari 2011. "Saya baru mau teken izin masuk, jika ada perintah dari Menteri atau Presiden."

Kemarin, Menteri Keuangan Agus Martowardojo melakukan inspeksi ke kawasan bea cukai Tanjung Priok. Di sana, aparat Bea Cukai menemukan 77 kontainer berisi daging dan jeroan yang masih tertahan di Badan Karantina Kementerian Pertanian di Tanjung Priok. Seluruh kontainer tersebut masih dilengkapi dengan pendingin yang menyala, di mana 10 kontainer berisi daging jeroan dan 65 kontanier berisi daging.

Kemenkeu belum bisa memutuskan status dari daging impor tersebut apakah ilegal atau tidak. Sebab, pengurusan dokumen rencananya akan diselesaikan di Jakarta. "Kalau mau diurus di Jakarta, itu tentu masuk domain Ditjen Peternakan," kata Agus.

Namun, Dirjen Peternakan peternakan menekankan sesuai dengan ketentuan, SPP sudah harus diurus lebih dulu sebelum mengimpor daging. SPP tidak bisa diurus setelah barangnya diimpor dan akan dimasukkan ke pasar Indonesia.

"Saya tidak mau teken izin masuk barang tersebut karena SPP-nya tidak ada. Kalau impor tanpa mengantongi SPP itu kan ilegal," tuturnya.

Dia menekankan untuk menjaga harga daging di pasar dalam negeri, pemerintah memang membatasi kuota impor daging. Dalam setahun dibatasi 50 ribu ton, masing-masing 25 ribu ton satu semester. Nah, saat ini, sampai 20 Januari 2011, dia sudah meneken 23 ribu ton daging impor.

"Kalau 77 kontainer daging impor diizinkan masuk, maka harga daging dalam negeri bisa kacau," kata Dirjen. (L)

China Geser Amerika, Indonesia Masuk 5 Besar? Ekonomi dunia berada dalam super-cycle babak baru pertumbuhan tinggi. Asia pemenangnya?

Dr. Gerard Lyons, Group Head of Global Research Stanchart (standardchartered.com)

VIVAnews - Perekonomian dunia kini berada dalam super-cycle (siklus-super). Ini adalah masa pertumbuhan global historis yang tinggi, yang berlangsung satu generasi atau lebih. Super-cycle yang ditandai dengan munculnya pertumbuhan ekonomi yang cepat ini dinikmati oleh negara seperti Cina, India dan Indonesia sekarang.

Ada banyak faktor pendorong terjadinya hal ini, termasuk peningkatan perdagangan, tingginya tingkat investasi, urbanisasi yang cepat dan inovasi teknologi.

Dalam sejarahnya, perekonomian dunia telah dua kali menikmati super-cycle sebelumnya. Pertama, 1870-1913, mengalami pick-up signifikan pada pertumbuhan global. Rata-rata pertumbuhan ekonomi dunia setiap tahun sebesar 2,7%, satu persen lebih tinggi dari sebelumnya. Siklus itu dipimpin oleh munculnya Amerika Serikat, serta munculnya peningkatan perdagangan dan penggunaan teknologi yang lebih besar dari Revolusi Industri.

Super siklus kedua, dari 1945 hingga awal 1970-an, pertumbuhan rata-rata 5% dan ditandai oleh rekonstruksi pasca-Perang dan catch-up di sebagian besar dunia. Ini juga ditandai oleh munculnya kelas menengah yang besar di Barat dan negara-negara pengekspor di Asia, dipimpin oleh Jepang.

Sekarang, kita mungkin berada dalam super-cycle yang berbeda, namun dengan aspek-aspek serupa seperti dua super-cycle sebelumnya.

Bagi orang-orang di Asia dan di seluruh dunia, muncul ide pertumbuhan mungkin terdengar tidak biasa. Tapi bagi banyak orang di Barat, pikiran dari Super-Cycle bukan hal aneh mengingat masalah inilah yang dihadapi perekonomian dunia. Faktanya,ekonomi dunia sekarang lebih dari US$62 triliun, sekitar dua kali lipat dibandingkan satu dekade lalu, bahkan telah melampaui puncak pra-resesi.

Selama dua tahun terakhir, ekonomi telah rebound didorong oleh kebijakan stimulus di Barat dan oleh pertumbuhan kuat di Timur. Memang, pasar di negara-negara berkembang, yang merupakan sepertiga dari ekonomi dunia, saat ini mencapai dua-pertiga pertumbuhannya. Tren ini tampaknya akan terus berlanjut.

Pada tahun 2030, perekonomian dunia bisa tumbuh menjadi US$308 triliun. Proyeksi ini berarti tingkat pertumbuhan riil sebesar 3,5% untuk periode mulai tahun 2000 -- saat Super-Cycle dimulai -- hingga 2030. Atau rata-rata pertumbuhan riil sebesar 3,9% dari sekarang hingga 2030. Ini akan menjadi kemajuan signifikan dibandingkan dengan pertumbuhan 2,8% selama 1973 hingga 2000.

Situasi yang luar biasa tidak hanya berupa kemungkinan skala ekspansi ini, tetapi juga ramalan yang didasarkan pada proyeksi pertumbuhan yang terlalu berhati-hati. Misalnya, China diperkirakan akan tumbuh rata-rata 6,9% per tahun selama periode tahun 2030 dan India sebesar 9,3%.

Pada tahun 2030, India mungkin telah menjadi ekonomi terbesar ketiga di dunia. Selain itu, Indonesia, yang saat ini perekonomian peringkat 18 terbesar kemungkinan besar akan pindah menjadi lima terbesar dunia dalam jangka waktu dua puluh tahun saja, setelah menikmati hampir rata-rata 7% pertumbuhan selama periode tersebut.

Memang, selalu ada risiko yang dapat mempengaruhi pertumbuhan global. Super-cycle pertama berakhir dengan pecahnya Perang Dunia Pertama, yang kedua dengan guncangan minyak bumi diawal tahun tujuh puluhan. Namun, kali ini semoga dunia mempunyai posisi lebih baik untuk mengatasi risiko munculnya badan pengambil keputusan internasional dan forum kebijakan seperti G20.

Sangatlah penting menekankan bahwa super cycle bukan berarti pertumbuhan akan terus menguat selama seluruh periode. Dalam tiga atau empat tahun terakhir saya termasuk di antara yang paling pesimis tentang pertumbuhan ekonomi AS. Saya masih berhati-hati karena perekonomian AS masih akan berjuang di tahun depan dengan pertumbuhan di bawah tren. Demikian juga Eropa dan Jepang, keduanya akan menghadapi prospek jangka pendek yang masih lesu dengan pertumbuhan datar.

Karena itu, perkembangan akan lebih luar biasa jika Asia dapat mendorong lebih banyak pertumbuhan mereka sendiri. Apalagi hal tersebut sangat dibutuhkan dunia.

Tahun depan, China akan melihat tahun pertama dari rencana lima-tahunan ke-12. Hal ini seharusnya akan membantu pertumbuhan mereka. Namun demikian, bank sentral China dan lainnya di seluruh Asia akan melakukan pengetatan kebijakan untuk menahan inflasi. Pada gilirannya, hal ini harusnya memungkinkan pertumbuhan yang lebih berkelanjutan, namun dengan tingkat yang mendekati atau bahkan di bawah yang terlihat pada tahun ini. Jadi, dalam Super-Cycle, jelas akan ada tantangan bagi para pembuat kebijakan.

Sebagaimana pentingnya untuk fokus pada tantangan jangka pendek, namun sangat penting tetap melihat peluang jangka panjang. Selama Super-Cycle, kami percaya bahwa China bisa menggantikan AS sebagai perekonomian terbesar dunia pada 2020, jauh lebih cepat daripada yang banyak pihak prediksikan.

Namun, dari perkiraan itu yang paling penting adalah cerita yang terjadi dibaliknya.

Tak bisa dipungkiri, ada skala perekonomian yang tengah berkembang. Seiring dengan pertumbuhannya, negara-negara berkembang akan memberikan pengaruh lebih besar pada perekonomian dunia. Begitupun dengan dampak dari pertumbuhan koridor-koridor perdagangan baru. Hampir 85% dari populasi dunia kini semakin saling terkait melalui perdagangan, sehingga memungkinkan pertambahan jumlah orang yang akan berkontribusi pada perekonomian global.

Sumber-sumber pendanaan akan menjadi penggerak pertumbuhan yang penting, mengingat tingginya kebutuhan investasi, khususnya di bidang infrastruktur. Lalu ada hal lain yang saya sebut perspiration atau keringat dari makin banyaknya jumlah orang yang bekerja dan berbelanja, dan juga kreativitas yang makin besar atas inovasi dan teknologi.

Negara-negara yang akan berhasil adalah negara yang paling banyak memiliki uang tunai, komoditas dan kreativitas. Dalam beberapa tahun terakhir saya kerap menjelaskan keadaan yang tengah terjadi sebagai New World Order, mencerminkan pergeseran keseimbangan kekuatan ekonomi dan keuangan dari Barat ke Timur.

Nah, di tengah pergeseran ini masih berlaku, Super-Cycle lebih tepat mencerminkan apa yang sedang terjadi. Barat masih sangat mungkin berhasil dengan lingkungan seperti ini, terutama jika perekonomian di sana kreatif. Namun sudah jelas bahwa Asia akan muncul menjadi pemenang.

Penulis:
Dr Lyons Gerard
Head of Global Research and Chief Economist di Standard Chartered Bank

*kritik dan saran anda sangat saya harapkan untuk kemajuan blog ini